Есть в Вологодской области поселок городского типа Шексна. А в нем - ком­бинат древесных плит, 12 лет назад он вошел в состав корпорации «Тольятти-азот». Разваливающееся предприятие тогда подобрали, что называется, с по­лу, а сегодня оно - одно из самых высо­корентабельных. Как этого удалось дос­тичь, рассказывает управляющий ком­бинатом древесных плит Александр Наквасин.

 

—  Александр Иванович, как вышло, что ваш комбинат стал сотрудничать с  «Тольяттиазотом»?

 

—  История нашего сотрудни­чества с корпорацией «Тольяттиазот» началась в 1992 году с соз­дания совместного предприятия, имевшего целью строительство и запуск в эксплуатацию немецкой линии по производству МДФ, новейшей по тем временам. Поче­му тольяттинские химики выбрали Шексну, я, честно говоря, до сих пор не знаю. Расстояние между нами 1,4 тысячи км. Однако мы нашли друг друга. Точнее, Владимир Махлай нашел. Договор был такой:  «Тольяттиазот» поставляет комплектное обору-дование, а Шекснинский комбинат за счет своих средств выполняет строительно-монтажные работы и осуществляет эксплуата­цию. Вскоре комбинат «лег на бок», за два года ничего построено не было.

 

Жили «на подножном корму»: питались с огородов, ходили в том, что в свое время сумели при­брести. Три года кое-как перебивались на нерегулярных выплатах части зарплаты. Плохо было, и перспектив никаких. Владимир Николаевич поставил тогда вол­ос ребром: оборудование пылится без дела, кредиты на его закупку выплачивает «Тольяттиазот», давайте что-нибудь уже решать — ли я ищу другую промплощадку и «забираю свои игрушки». Вот тут наш коллектив ударился в па­нику. На общем собрании решили 51 процент своих акций отдать «Тольяттиазоту» и стать факти­чески цехом химзавода.

 

—  А что лично вы тогда де­лали?

 

— До 1996 года я не входил в высшее руководство комбината. Комбинат стоял, сырья не было, кредитов набрали выше крыши, и все они были просрочены по вып­латам. Да и штрафы по просроч­кам уже равнялись самим креди­там. Это разве жизнь? После того исторического собрания «Тольяттиазот» погасил наши долги, за­вез лес, запустил производство, закупил в Орехово-Зуеве смолу для    изготовления    древесных плит. А кроме того, оплатил строи­тельно-монтажные работы и обеспе­чил выдачу зара­ботной платы поч­ти двум тысячам работников... В це­лом вышло под 157 миллионов долла­ров. Нет, без «Тольяттиазота» мы бы не выжили. Нам просто повез­ло с партнерами. Мало кто хотел вкладывать в «ле­жачие» предприя­тия, все хотели только перепрода­вать.

 

И так продолжалось до 1997, пока мы не настроили две старые линии, не запустили линию МДФ и не начали строить цех смол, чтобы не зависеть от внеш­них поставок. А потом Махлай приехал и говорит: «Все что нуж­но было, мы сделали. Долги ваши покрыли и комбинат запустили. А теперь давайте уж вы сами — с чистого листа и с Богом». Так и сказал. И поставил меня на руко­водство. А было мне в то время 27 лет.

 

— Жестко!

 

—  Но правильно. Потому что за три года бездействия люди сов­сем расслабились.  Чуть что — «поедем к Владимиру Николае­вичу,  он  войдет  в  положение, деньжат подбросит». Это ижди­венство могло все погубить. А тут мы стали сами барахтаться.

 

— С чего вы начали?

 

— У нас имелись три старые и одна новая линии. Надо было ра­ботать. Но старые потребители куда-то исчезли: кто обанкротил­ся, у кого многолетний простой... В магазинах полно импортной мебели. Кому мы нужны? Два го­да мы усиленно занимались поис­ком новых потребителей, нала­живанием     деловых     связей. Вспомните, тогда же властвовал бартер, а нам нужно было долги возвращать, теперь уже «Тольяттиазоту».   Значит,  требовалось строить отношения в денежной форме.  Это была первая наша проблема. В 1998 году мы уже вышли на нулевую рентабель­ность, даже получили малюсень­кую прибыль. Но и это уже было кое-что.

 

— А как вы пережили банков­ский кризис 1998 года?

 

— А мы на нем заработали: за неделю после «черного вторни­ка» у нас со склада ушли все не­ликвиды, все остатки. Потому что люди скупали все что можно, вкладывали оставшиеся, несгоревшие деньги. В итоге мы рас­считались с долгами, оздоровили экономику комбината. Да и весь лесоперерабатывающий    комп­лекс поднялся на этом кризисе: экспортные контракты вдруг ста­ли в рублевом наполнении в три раза объемнее. Это был просто новый Клондайк, а вы не знали?

 

Вторая проблема для нас — соответствовать запросам серьезных мебельных фабрик. Им еще  требовалось доказать, что наша  плита стабильно высокого каче­ства. Мы принялись за моделирование  и частичную  переделку своих старых линий, это тоже отняло пару лет. Третья проблема, которую мы решали, — проработка логистики, определение схем поставок.

 

1999 год оказался для нас не легче предыдущих. Стали мы ис­кать варианты сотрудничества с газовиками, энергетиками и же­лезнодорожниками. Мы же их ус­луги потребляли и потребляем в хороших объемах, а отношения в ту пору были довольно «извилис­тыми».

 

— И вот пришел 2000 год...

 

—  Он стал поворотным. По­воротным к лучшему. У нас уже была своя смола, она и по цене приемлемая, и по качеству отлич­ная. Причем это заслуга и наших, и тольяттииских специалистов. Теперь мы уже выбираем ту ре­цептуру смолы, которая нужна для конкретной линии. Раньше о таком можно было только меч­тать. Сейчас под перевозку необ­ходимого нам сырья  постоянно задействованы 50 цистерн.

 

— Мы все о технике говорим, а что же персонал?

 

— У нас и тут произошли серьезные изменения. Когда я принимал комбинат в 1997 году, у нас было 1,8 тысячи сотрудников и две линии по производству древесных плит. Сегодня — 900 человек, непрерывно работают шесть линий.

 

— Как говорится, комментарии излишни. На эти «подвиги» вы сами шли или вас подталкивали?

 

—  Прямого, грубого вмешательства не было. Но были под­сказки — разговоры о жизни вообще. Так Владимир Николаевич ненавязчиво учил меня  своей жизненной   философии.   Я   же младше его младшего сына. Он привозил сюда интересных людей, бизнесменов и финансистов, показывал им комбинат. Они рассказывали,   как   решают   свои проблемы, советовали, что почитать, что посмотреть. А я на ус на­матывал. Одного дня общения мне хватало, чтобы получить ог­ромную информационную под­питку. В итоге мы разработали программу развития ни много ни мало на десять лет. И комбинат от нее не отклоняется. С 2001 по 2005 год мы реконструировали свою первую линию ДСП, запус­тили вторую линию ДСП и ввели в эксплуатацию две линии лами­нирования. Реконструировали также тепловую станцию, что позволило резко сократить ис­пользование энергоресурсов: с потребления двумя линиями 72 миллионов куб. м газа до потреб­ления шестью линиями 55 мил­лионов куб. м. В грубой прикидке это означает, что расход газа в расчете на одну линию снизился почти в четыре раза. Без лишнего хвастовства, это уникальные по­казатели, это то, что называется энергоэффективным производ­ством.

 

Уже подошел корабль со 138 контейнерами оборудования из Франции для дальнейшей реконструкции и модернизации. Летом поступили еще две линии ламинирования. И тепловое оборудо­вание будем обновлять: поставим новый котел завода «Бийскэнергомаш» для работы на опилках. Еще раз сократим потребление газа. На месте не стоим.

 

— Теперь какие средства ис­пользуете?

 

—  Разом такие деньги — 10 миллионов долларов — на сторо­не мы взять не можем. Корпора­ция опять оплачивает эти покуп­ки, дает нам кредит, но уже без больших процентов. Имея такую поддержку, мы чувствуем себя на рынке довольно уверенно.

 

— А что дальше, в 2007-2010 годах?

 

—  Предстоит реконструкция старой линии ДВП, первой, с которой начинался комбинат. Это  работа серьезная, проекты готовы, переговоры о закупке оборудования проведены. На 2008 год запланирована    реконструкция  цеха щепы, уже не соответствую­щего нашим сегодняшним объемам. А также реконструкция реч­ного порта комбината, где мы принимаем лес и иные грузы. Срок эксплуатации его оборудования по всем нормам уже выработан, нужно практически все заменить, в том числе и три портальных крана. Будем решать, что ставить: портальные краны или, согласно веяниям времени, манипуляторы английского производства с вылетом стрелы до 35 м. На 2009 год у нас намечены модернизация линии ламинирования на МДФ и решение проблемы утилизации отходов при разделке плит. И, наконец, на 2010 год - полное закрытие проблем по эко­логии. Строительство очистные сооружений взамен тех, что в свое время не дали приватизиро­вать и которые забрал город. По финансам, конечно, это нас напрягает, нужно выложить поряд­ка 4 миллионов долларов. Но что делать? Мы сами в городе живем и других инвесторов по данной части не видим. Надо, так надо. А мы ведь, кроме того, серьезно спонсируем свой поселок, в кото­ром жители не особенно торопят­ся платить за тепло и свет. Это по весне обойдется нам еще в 25-30 милллионов рублей. И только к зиме эти деньги к нам вернутся.

 

— Как решаются на комбина­те проблемы с жильем?

 

—   Построили   100-квартир-ный жилой дом в 1996 году. По­том 90-квартирный в  1998-м, 27-квартирные в 2001 и в 2004 годах. На этом с бесплатным жиль­ем мы закончили. Теперь вводим ипотеку. Очередь на заводе оста­ется, она обусловлена сменой по­колений. У нас наблюдалось ин­тенсивное старение кадров, в 2000 году средний возраст по комбинату был 48 лет. Требова­лось омоложение, и мы над этим работали: давали ветеранам при выходе на пенсию льготы, другие бонусы. Сегодня средний возраст — 32 года. А молодым нужно свое жилье, они женятся, рожают де­тей. Ипотека им и нам поможет.

 

Имеем и неплохой социаль­ный пакет. У нас в. области есть два санатория, где наши сотруд­ники поправляют здоровье за очень умеренную плату. Все дети — в летних лагерях.

 

Нам приходится учитывать даже такой фактор, как волнообразность приезда в Шексну рабо­чих в связи с пусками на комби­нате новых производств. Ведь приезжали в основном молодые люди, они обзаводились семьями, через год-два у них появлялись дети. Спустя несколько лет, когда сдавали в эксплуатацию новую линию, ситуация повторялась. И мы свою программу омоложения персонала комбината должны к этому графику прироста населе­ния четко адаптировать, чтобы после ухода одного поколения на пенсию не остаться без свежих сил.

 

Теперь, когда на комбинате средняя заработная плата почти 8 тысяч рублей плюс бесплатное питание, выплачиваются компен­сации за проезд на транспорте и субсидии по квартплате, больших проблем с наймом на работу нет. Но назрела другая проблема: лю­дей с высшим образованием мно­го, а рабочих мало. Вот во что вы­лились призывы к поголовному высшему образованию. Экономи­ка страны пока что не готова «пе­реварить» столько специалистов самого разного профиля.

 

— Какой же выход?

 

—  Вернуться к системе про­фессионального     образования. Нужно учить рабочих. Сейчас мы создаем, а точнее сказать, воссоз­даем что-то вроде учебного ком­бината. Были ведь раньше про­фильные ПТУ и техникумы. Теперь их нет, а потребность в грамотных рабочих есть. И не только в рабочих.

 

Из всего многообразия специ­ализаций прежних лесных вузов нужные нам остались лишь в Во­ронежской лесотехнической ака­демии. А в других так называемых лесных учебных заведениях гото­вят кого угодно, но только не пере­работчиков леса. У нас что, Россия перестала быть лесной державой? Нет же! Вот мы и собрали наших ветеранов — инженеров и техни­ков. Они сами разрабатывают учебные программы и в дальней­шем будут преподавать молодому поколению прикладную науку. А что нам остается? Не ждать же, когда цеха обезлюдеют. Пришла пора по-новой начинать профори­ентацию молодежи с шестого-седьмого класса. И молодые ребя­та теперь пошли лучше, чем те, ко­му довелось расти в смутные 90-е годы. Они были фактически дезо­риентированы, у них не было иной цели в жизни, кроме как жить ши­карно. Теперь все переменилось. Стало понятно, что шикарно жить доведется не всем. Работать надо.

 

— Кстати, говорят, что с Махлаем нелегко работать...

 

—  Кому как. Его главное тре­бование — нужно каждый год де­лать шаг вперед в развитии произ­водства. Если ты эти шаги дела­ешь — он поддержит во всем. Если нет — будет тяжело, такого поло­жения он не терпит. Года два или три назад он рассказал мне анек­дот. В Одессе стоит у дороги чело­век и голосует. Останавливаются разные машины, но он не едет, го­ворит, вы не такси, «шашечек» нет, не поеду. Наконец уже пятая по счету машина остановилась. И во­дитель с ходу его спрашивает: «Вам ехать или чтобы «шашечки» были?» Вот так и Махлай: ему ехать надо. А уж «шашечки» — это потом.

 

Мы линию по производству плит МДФ запускали, так он все закоулки обошел, десятки вопро­сов специалистам задал и не успо­коился, пока все до последней ме­лочи не понял. А еще раньше, в 94-м, когда была проблема с пос­тавками леса, он самолично всех лесорубов в округе объездил. Все выбирал вариант получше и в смысле цены, и в смысле качества сырья. И когда решали проблему поставок смолы, он со мной трое суток объезжал предприятия. Без гостиниц, без торжественных встреч и проводов. Мы в машине и ели, и спали. Я чуть живой был, а он и внимания на неудобства не обращал. Мне тогда шел только третий десяток, а ему — шестой... Вот такая энергетика. Для него главным тогда было — найти пос­тавщика смолы для производства плит. Нашел. Но в итоге сам с кол­легами ее рецептуру в Тольятти и разработал.

 

Теперь самое крупное из 92 производств древесных плит в стране — наше. Причем линии пос­тоянно реконструируются, улуч­шаются. Приезжали как-то к нам поставщики из-за рубежа, так они свои линии не узнали. Потребите­лей у нас — больше 800 фирм, и все довольны. В год мы делаем 50 ты­сяч куб. м плит МДФ, 50 тысяч куб. м древесно-волокнистых плит и древесно-стружечных плит бо­лее 200 тысяч куб. м. Мы и дальше будем наращивать мощности. Есть планы построить здесь же, на на­шей площадке, фанерный комби­нат. Во всяком случае Владимир Николаевич с финнами прораба­тывает этот проект. Короче, рабо­тает человек. А нам как иначе?

Источник: Вольный город (Тольятти)